5 stratégies marketing pour l'aviation à utiliser pour vendre aux compagnies aériennes mondiales

En 1955, un aller simple Londres-New York vous aurait coûté l'équivalent de 7 026 $ en dollars actuels. En 2024, ce même billet ne coûte en moyenne que 265 $.Relais42Voyager en avion n'a jamais été aussi abordable, mais les voyageurs ne sont pas forcément plus satisfaits. Les compagnies aériennes subissent une pression sans précédent pour optimiser la rentabilité de chaque siège.

C’est là qu’intervient le marketing aérien. Plus que la simple vente de billets, les stratégies marketing modernes des compagnies aériennes visent à créer des expériences pertinentes et personnalisées et à forger des partenariats qui ouvrent des sources de revenus entièrement nouvelles.

Selon McKinsey, l’adoption complète de toutes les techniques de vente au détail (tarification dynamique, offres groupées, distribution omnicanale et paiements mis à jour) pourrait générer 45 milliards de dollars supplémentaires pour le secteur d’ici 2030 (McKinsey).

Cet article présente cinq stratégies marketing essentielles pour convaincre les compagnies aériennes internationales. Ces stratégies s'appuient sur les transformations déjà en cours au sein du secteur et vous aident à parler le langage des compagnies aériennes pour ouvrir des portes et conclure des affaires.

Stratégie 1 : Tirer parti de la vente au détail et des offres dynamiques pour débloquer de nouveaux revenus

Les compagnies aériennes ont toujours vendu les billets comme des produits : un siège, un prix, une classe. Mais ce modèle est dépassé. Les opportunités marketing actuelles résident dans la vente au détail : vendre des vols comme les grandes marques de e-commerce vendent des produits. Cela implique de concevoir des offres, de regrouper des services complémentaires et d'ajuster les prix de manière dynamique et en temps réel.

McKinsey note qu'une vente au détail efficace combine plusieurs éléments : des services groupés (sacs, salons, compensations carbone), une tarification dynamique qui évolue en fonction du client et du canal, et des systèmes avancés de gestion des commandes qui remplacent les anciens dossiers passagers (PNR) par un cadre unifié « ONE Order » (McKinsey). Pour les compagnies aériennes, le potentiel de croissance est énorme : 2 à 3 % de revenus supplémentaires, ce qui se traduit par une augmentation de 15 % de l’EBITDA pour certains transporteurs.

Les offres dynamiques ne s'appliquent pas uniquement au prix des billets. Elles permettent aux compagnies aériennes de générer des revenus grâce à des services annexes sur de multiples points de contact. Par exemple, airBaltic a adopté une approche de tarification des services annexes plus dynamique et a constaté une augmentation de 6 % de ses revenus annexes par passager.AVANTAGES). C’est un gain marketing : positionner une solution pour les clients qui est aussi un puissant levier de rentabilité.

Les compagnies aériennes ont pris note de ces succès. Elles recherchent des partenaires capables de les aider à maximiser leur chiffre d'affaires par passager grâce à la vente au détail. Tout produit améliorant les offres groupées, s'intégrant parfaitement à la tarification dynamique ou permettant un ciblage en temps réel devrait contribuer directement à cette opportunité de 45 milliards de dollars pour la vente au détail.

Stratégie 2 : Établir des partenariats écosystémiques pour accroître la valeur client

Aucune compagnie aérienne ne peut réussir seule. Le parcours d'un passager commence ou se termine rarement à l'aéroport. Il comprend les hôtels, le transport terrestre, les programmes de fidélité et, de plus en plus, les services numériques. C'est pourquoi les partenariats écosystémiques sont essentiels au marketing aérien.

L’avenir du commerce de détail des compagnies aériennes dépend de l’alignement réussi de toutes les parties prenantes tout au long de la chaîne de valeur du voyage : les sociétés de gestion de voyages, les groupes hôteliers, les opérateurs ferroviaires et les agences de location de voitures (BCG). Les partenariats permettent de proposer des offres groupées allant au-delà du transport aérien, comme le transport multimodal, des forfaits d'entreprise avec compensation carbone ou des forfaits combinant vols, accès aux salons et réductions sur les hôtels. Les compagnies aériennes qui intègrent ces options améliorent leur offre client tout en augmentant leurs revenus.

Les exemples abondent. Le programme Flying Blue d'Air France-KLM permet à ses membres de cumuler et d'utiliser des miles aériens non seulement sur des vols, mais aussi auprès de partenaires tels que Hertz, Sixt, Accor Hotels et le site de voyages Booking.com (Relais42). De même, JetBlue s’est un jour associé à Uber pour offrir des trajets gratuits aux passagers bloqués, transformant ainsi une perturbation en un moment de fidélisation.

Pour les marketeurs, cela signifie présenter les produits comme des multiplicateurs d'écosystème. Les compagnies aériennes souhaitent savoir comment votre solution peut s'intégrer à leurs partenariats existants, s'intégrer facilement avec d'autres fournisseurs et apporter de la valeur à l'ensemble du parcours client. Positionner votre offre comme un pont entre la compagnie aérienne et ses partenaires aura plus d'impact que la vente d'un simple outil indépendant.

Stratégie 3 : Personnaliser au-delà des segments avec l’IA et les plateformes de données

Autrefois, une simple segmentation de la clientèle suffisait. Il suffisait de regrouper les passagers par voyages d'agrément ou d'affaires, ou par zone géographique, puis de commercialiser en conséquence. Mais aujourd'hui, les compagnies aériennes réalisent qu'une segmentation trop large est coûteuse. La prochaine étape est la personnalisation individuelle, alimentée par l'IA et l'unification des données clients.

Relay42 explique que la plupart des compagnies aériennes s'appuient encore sur une approche « spray-and-pray » : elles créent de vastes campagnes pour tous en espérant ensuite obtenir une conversion satisfaisante. Mais grâce à une plateforme de données clients (CDP), les compagnies aériennes peuvent consolider les informations sur tous les canaux, créer des profils clients unifiés et utiliser l'IA prédictive pour déterminer la meilleure vente incitative ou croisée possible en temps réel.Relais42).

L'impact est considérable. Des parcours personnalisés peuvent ressembler à une offre de surclassement dans un hôtel de luxe pour un voyageur d'affaires, ou à une offre de billet de bus économique pour un étudiant depuis l'aéroport. L'IA prédictive peut synchroniser ces offres au moment précis où la conversion est la plus probable, plutôt que de harceler les voyageurs avec des publicités de reciblage non pertinentes.

Les compagnies aériennes souhaitent que vous leur présentiez des outils qui les aident à traiter chaque passager comme un « segment unique ». Si votre produit peut s'intégrer aux CDP, utiliser l'IA pour une personnalisation en temps réel ou exploiter les données secondaires de nos partenaires, mettez-le en avant. Les compagnies aériennes y verront un moyen d'accroître la satisfaction, de renforcer la fidélité et de générer des revenus récurrents.

Stratégie 4 : Redéfinir les offres et les commandes pour des expériences fluides

Les compagnies aériennes subissent une pression croissante pour offrir des expériences fluides, et cela dépend en grande partie de la façon dont elles gèrent les « offres » et les « commandes ». Ces termes, défendus par l'Association du transport aérien international (IATA), redéfinissent le cœur du transport aérien de passagers.

Les offres englobent désormais tout ce qu'une compagnie aérienne peut offrir à ses clients : tarifs, services complémentaires, forfaits et avantages de fidélité. Les commandes constituent le système unifié qui gère l'achat, remplaçant les enregistrements fragmentés tels que les PNR, les billets électroniques et les EMD. Ensemble, offres et commandes permettent un service fluide, une personnalisation dynamique et même un calcul instantané des profits et pertes dès le décollage.BCG).

Les spécialistes du marketing doivent s'adapter à cette transition entre offres et commandes. Une compagnie aérienne de taille moyenne peut investir entre 50 et 100 millions de dollars pour adopter une gestion entièrement axée sur les offres et les commandes.BCG). Ces investissements indiquent où se situent les priorités : des opérations simplifiées, une cohérence omnicanale et une vente au détail à l’épreuve du temps.

Les enjeux sont importants. PROS note que les compagnies aériennes qui utilisent désormais des offres dynamiques et des systèmes de commande modulaires peuvent gagner 3 à 4 % de valeur ajoutée grâce à la tarification seule, tout en garantissant une plus grande autonomie commerciale grâce à des technologies flexibles.AVANTAGES). Pour les marketeurs, cela signifie positionner votre solution comme conforme au parcours des offres et des commandes, voire l'améliorer. Aider les compagnies aériennes à moderniser cette infrastructure de base renforce leur informatique, leurs revenus,et approche globale de fidélisation.

Stratégie 5 : Faire évoluer les mentalités des compagnies aériennes vers une approche centrée sur le commerce de détail et le consommateur

La technologie ne représente que la moitié du défi. L'autre moitié est culturelle. Les compagnies aériennes se considèrent historiquement comme des prestataires de transport, et non comme des détaillants. Pour prospérer aujourd'hui, elles doivent adopter une approche centrée sur le client, privilégiant l'expérimentation, la collaboration interfonctionnelle et l'agilité du commerce de détail.

McKinsey souligne que les changements de mentalité sont aussi cruciaux que les mises à niveau technologiques. Les compagnies aériennes ont besoin d'équipes axées sur les produits, intégrant la fidélisation, les ventes annexes, le marketing numérique et la gestion des revenus, dans tous les services et avec une culture de test et d'apprentissage.McKinsey). Sans briser les silos, même les meilleurs outils sous-performent.

L'implication des PDG est particulièrement importante. Selon le BCG, les transformations du secteur de la distribution sont freinées lorsque les services informatiques privilégient la prudence et les dirigeants commerciaux privilégient la rapidité. Un soutien actif des dirigeants permet d'harmoniser les priorités, de définir des indicateurs clés de performance communs et de créer une dynamique de changement.BCG).

Les recherches de PricewaterhouseCooper surStratégie&renforce encore ce point : les compagnies aériennes doivent « se connecter avec le client » en intégrant la personnalisation dans chaque interaction numérique pour traiter les voyageurs moins comme des transactions et plus comme des relations à long terme (Stratégie&).

Pour les marketeurs, cela signifie présenter votre solution comme une vision. Vous proposez un catalyseur de changement culturel auquel les équipes peuvent adhérer, aidant ainsi les transporteurs à offrir l'expérience client centrée sur le client que les passagers attendent. Cet état d'esprit vous distingue des fournisseurs qui se contentent de présenter des fonctionnalités.

Exemples de cas et leçons tirées d'industries adjacentes

La vente au détail dans le secteur aérien peut sembler intimidante, mais d’autres secteurs ont connu des transformations similaires et leurs leçons offrent une feuille de route pour d’autres domaines.

Le point commun est clair : les pionniers qui adoptent l'innovation et la focalisation client en tirent des avantages disproportionnés. Les compagnies aériennes le savent. Les marketeurs qui présentent leurs produits comme des éléments clés de l'innovation peuvent gagner en crédibilité en tant que partenaires.

FAQ

Quel est le processus décisionnel dans l’aviation ?

Le processus décisionnel des compagnies aériennes est long et complexe. Il implique une chaîne décisionnelle à plusieurs étapes. De nombreuses parties prenantes, notamment les équipes techniques, les achats, les finances, les opérations et la haute direction, doivent s'accorder avant qu'un accord ne soit approuvé.

Dans le secteur aéronautique, le processus d'approvisionnement est long et axé sur les relations. Il implique de multiples équipes fonctionnelles, des vérifications approfondies et un renforcement de la confiance sur plusieurs mois, voire plusieurs années.

Quelle est la durée du cycle de vente d’une compagnie aérienne ?

Dans le secteur de l’aviation, les cycles de vente ont tendance à être beaucoup plus longs que dans de nombreux autres secteurs en raison des enjeux élevés du secteur et des processus d’accréditation rigoureux impliqués.

UN l'hypothèse de planification prudente est un cycle de vente de 6 à 12 mois, avec des délais considérablement plus longs en fonction de la complexité et des parties prenantes impliquées.

En quoi le cycle de vente diffère-t-il selon la taille de la transaction et le type de produit ou de service ?

Bien que 7 mois soit la durée habituelle d'un cycle de vente pour les compagnies aériennes, le processus peut être beaucoup plus rapide pour certains produits ou services ou prendre beaucoup plus de temps en fonction de la complexité de l'affaire.

Quels sont les marchés émergents pour l’aviation ?

L’expansion économique rapide et la demande croissante de transport aérien ont placé certaines régions à l’avant-gardecroissance du marché.

Les équipes financières et opérationnelles doivent surveiller de près le Moyen-Orient (en particulier les Émirats arabes unis, l’Arabie saoudite et le Qatar) et l’Asie-Pacifique (Inde, Asie du Sud-Est) en tant que marchés à forte croissance avec une activité d’approvisionnement croissante.

Quel est le marché de l’aviation qui connaît la croissance la plus rapide au monde ?

L’Inde est actuellement le marché de l’aviation qui connaît la croissance la plus rapide au monde, tant en termes de croissance du trafic que d’expansion des infrastructures, ce qui en fait une cible stratégique de premier ordre pour les fournisseurs.

Airbus prévoit que l'Inde sera le pays qui connaîtra la croissance la plus rapide du trafic majeur.Croissance annuelle de 8,9 % dans l'aviation intérieure, surpassant la RPC (8,5 %) et les autres (Airbus).

Le gouvernement du Premier ministre Modi prévoit un triplement du trafic de passagers au cours des deux prochaines décennies, passant de 157 aéroports en 2024 à 400 d'ici 2047, ce qui signale une augmentation massive des infrastructures et de la demande dans le secteur de l'aviation.Reuters).

Vendre aux compagnies aériennes modernes : la voie à suivre

Aujourd'hui, vendre aux compagnies aériennes signifie bien plus qu'un produit. Il s'agit de promouvoir une stratégie qui accompagne directement leur transition vers le commerce de détail moderne. Les cinq stratégies abordées – vente au détail et offres dynamiques, partenariats écosystémiques, hyperpersonnalisation, offres et commandes, et changement de mentalité centré sur le consommateur – sont des pistes pour générer des milliards de dollars de valeur et garantir la compétitivité sur un marché de plus en plus concurrentiel.

Pour les marketeurs et les commerciaux, si vous pouvez aider les compagnies aériennes à augmenter leur chiffre d'affaires, à fidéliser leurs clients et à moderniser leurs opérations, vous trouverez un public réceptif. Les compagnies aériennes recherchent des partenaires compétents, qui comprennent l'ampleur et les défis de leur transformation commerciale et sont prêts à les accompagner dans cette transformation.

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