5 Marketingstrategien für die Luftfahrt, die Sie für den Verkauf an globale Fluggesellschaften nutzen sollten

Im Jahr 1955 hätte ein One-Way-Ticket von London nach New York umgerechnet 7.026 Dollar gekostet. Im Jahr 2024 kostete dasselbe Ticket im Durchschnitt nur noch 265 Dollar (Relay42). Flugreisen waren noch nie so günstig, dennoch sind die Reisenden nicht unbedingt zufriedener. Und die Fluggesellschaften stehen unter beispiellosem Druck, aus jedem Sitzplatz die Rentabilität herauszukitzeln.

Hier kommt das Luftfahrtmarketing ins Spiel. Bei modernen Marketingstrategien von Fluggesellschaften geht es nicht nur um den Verkauf von Tickets. Es geht darum, relevante, personalisierte Erlebnisse zu schaffen und Partnerschaften aufzubauen, die völlig neue Einnahmequellen erschließen.

Laut McKinsey könnte die vollständige Nutzung aller Einzelhandelstechniken – dynamische Preisgestaltung, gebündelte Angebote, Omnichannel-Vertrieb und aktualisierte Zahlungen – der Branche bis 2030 zusätzliche 45 Milliarden US-Dollar einbringen (McKinsey).

Dieser Artikel erläutert fünf wesentliche Strategien, die Marketingfachleute nutzen müssen, um globale Fluggesellschaften für sich zu gewinnen. Diese Strategien basieren auf den bereits stattfindenden Veränderungen in der Branche und helfen Ihnen, die „Airline-Sprache“ zu sprechen, um Türen zu öffnen und Geschäfte abzuschließen.

Strategie 1: Nutzen Sie den Einzelhandel und dynamische Angebote, um neue Umsatzmöglichkeiten zu erschließen

Fluggesellschaften haben Tickets traditionell als Massenware verkauft: ein Sitzplatz, ein Preis, eine Klasse. Doch dieses Modell ist überholt. Die Marketingchancen von heute liegen im Einzelhandel: Flüge so zu verkaufen, wie führende E-Commerce-Marken Produkte verkaufen. Das bedeutet, Angebote zu gestalten, Zusatzleistungen zu bündeln und Preise dynamisch in Echtzeit anzupassen.

McKinsey weist darauf hin, dass effektiver Einzelhandel mehrere Elemente kombiniert: gebündelte Dienstleistungen (Gepäck, Lounges, CO2-Kompensation), dynamische Preise, die sich je nach Kunde und Kanal entwickeln, und fortschrittliche Auftragsverwaltungssysteme, die veraltete Passagierdatensätze (PNRs) durch ein einheitliches „ONE Order“-Framework ersetzen (McKinsey). Für Fluggesellschaften ist das Aufwärtspotenzial enorm: 2–3 % zusätzlicher Umsatz, was für einige Fluggesellschaften einer EBITDA-Steigerung von 15 % entspricht.

Dynamische Angebote beschränken sich nicht nur auf Ticketpreise. Sie ermöglichen es Fluggesellschaften, an mehreren Kontaktpunkten durch Zusatzleistungen Umsatz zu generieren. So setzte beispielsweise airBaltic auf einen dynamischeren Ansatz für Zusatzleistungen und verzeichnete einen Anstieg der Zusatzeinnahmen pro Passagier um 6 % (VORTEILE). Das ist ein Marketing-Erfolg: die Positionierung einer Lösung für Kunden, die gleichzeitig ein starker Hebel für die Rentabilität ist.

Fluggesellschaften haben solche Erfolge erkannt. Sie suchen Partner, die ihnen helfen, den Umsatz pro Passagier durch den Einzelhandel zu maximieren. Jedes Produkt, das die Bündelung verbessert, sich nahtlos in die dynamische Preisgestaltung integriert oder Echtzeit-Targeting ermöglicht, sollte als direkter Beitrag zu diesem 45-Milliarden-Dollar-Verkaufspotenzial positioniert werden.

Strategie 2: Aufbau von Ökosystempartnerschaften zur Steigerung des Kundenwerts

Keine Fluggesellschaft kann allein erfolgreich sein. Die Reise eines Passagiers beginnt oder endet selten am Flughafen. Sie umfasst Hotels, Bodentransport, Treueprogramme und zunehmend auch digitale Dienste. Deshalb sind Ökosystem-Partnerschaften für das Luftfahrtmarketing von zentraler Bedeutung.

Die Zukunft des Fluglinien-Einzelhandels hängt von der erfolgreichen Abstimmung aller Beteiligten entlang der Reisewertschöpfungskette ab: Reisemanagementunternehmen, Hotelgruppen, Bahnbetreiber und Autovermietungen (BCG). Partnerschaften ermöglichen gebündelte Angebote, die über Flugreisen hinausgehen, wie multimodale Transporte, Firmenpakete mit CO₂-Kompensation oder Pakete, die Flüge mit Lounge-Zugang und Hotelrabatten kombinieren. Fluggesellschaften, die diese Zusatzleistungen integrieren, werten ihr Kundenangebot auf und steigern gleichzeitig ihren Umsatz.

Beispiele gibt es zuhauf. Das Flying Blue-Programm von Air France–KLM ermöglicht es Mitgliedern, Flugmeilen nicht nur für Flüge, sondern auch bei Partnern wie Hertz, Sixt, Accor Hotels und der Reiseportal Booking.com zu sammeln und einzulösen (Relay42). JetBlue kooperierte einst mit Uber, um gestrandeten Passagieren kostenlose Fahrten anzubieten – und verwandelte so eine Störung in einen loyalitätsfördernden Moment.

Für Marketingfachleute bedeutet dies, Produkte als Multiplikatoren des Ökosystems zu präsentieren. Fluggesellschaften möchten erfahren, wie sich Ihre Lösung in ihre bestehenden Partnerschaften integrieren lässt, problemlos mit anderen Anbietern integriert werden kann und wie sie den Mehrwert über die gesamte Customer Journey hinweg steigert. Die Positionierung Ihres Angebots als Brücke zwischen der Wertschöpfung von Fluggesellschaften und Partnern wird mehr Anklang finden, als der Verkauf eines bloßen eigenständigen Tools.

Strategie 3: Personalisierung über Segmente hinaus mit KI und Datenplattformen

Früher genügte eine einfache Kundensegmentierung. Passagiere wurden nach Urlaubs- oder Geschäftsreisenden oder nach geografischer Lage gruppiert und entsprechend vermarktet. Doch heute erkennen Fluggesellschaften, dass eine breite Segmentierung Kosten verschenkt. Die nächste Herausforderung ist die Personalisierung auf individueller Ebene, unterstützt durch KI und einheitliche Kundendaten.

Relay42 erklärt, dass die meisten Fluggesellschaften immer noch auf einen „Spray-and-Pray“-Ansatz setzen: Sie erstellen breit angelegte Kampagnen für alle und hoffen dann auf eine gute Konversion. Mit einer Customer Data Platform (CDP) können Fluggesellschaften jedoch Informationen über alle Kanäle hinweg konsolidieren, einheitliche Kundenprofile erstellen und mithilfe prädiktiver KI in Echtzeit die bestmöglichen Upselling- oder Cross-Selling-Möglichkeiten ermitteln (Relay42).

Die Auswirkungen sind erheblich. Personalisierte Reisen können beispielsweise so aussehen, dass einem Geschäftsreisenden ein Upgrade in ein Luxushotel angeboten wird, während einem Studenten ein günstiges Busticket vom Flughafen angeboten wird. Prädiktive KI kann diese Angebote genau dann platzieren, wenn die Wahrscheinlichkeit einer Conversion am größten ist, anstatt Reisende mit irrelevanten Retargeting-Anzeigen zu belästigen.

Fluggesellschaften erwarten von Ihnen Tools, die ihnen helfen, jeden Passagier individuell zu behandeln. Wenn Ihr Produkt in CDPs integriert werden kann, KI für Echtzeit-Personalisierung nutzt oder Second-Party-Daten von Partnern nutzt, betonen Sie dies. Fluggesellschaften sehen darin einen Weg zu höherer Zufriedenheit, stärkerer Loyalität und wiederkehrenden Einnahmequellen.

Strategie 4: Angebote und Bestellungen neu definieren für nahtlose Erlebnisse

Fluggesellschaften stehen zunehmend unter Druck, reibungslose Erlebnisse zu bieten. Dabei kommt es vor allem darauf an, wie sie mit „Angeboten“ und „Bestellungen“ umgehen. Diese von der International Air Transport Association (IATA) propagierten Begriffe verändern den Kern des Passagierflugverkehrs.

Angebote umfassen heute alles, was eine Fluggesellschaft ihren Kunden anbieten kann: Tarife, Zusatzleistungen, Pakete und Treueprämien. Bestellungen stellen das einheitliche System dar, das den Kauf abwickelt und fragmentierte Datensätze wie PNRs, E-Tickets und EMDs ersetzt. Gemeinsam ermöglichen Angebote und Bestellungen einen nahtlosen Service, dynamische Personalisierung und sogar sofortige Gewinn- und Verlustberechnungen, sobald ein Flugzeug abhebt (BCG).

Vermarkter müssen sich auf diese Angebots- und Auftragsverlagerung einstellen. Eine mittelgroße Fluggesellschaft kann 50 bis 100 Millionen US-Dollar für die Umstellung auf ein 100%iges Angebots- und Auftrags-Setup ausgeben (BCG). Diese Investitionen signalisieren, wo die Prioritäten liegen: vereinfachte Abläufe, Omnichannel-Konsistenz und zukunftssicherer Einzelhandel.

Es steht viel auf dem Spiel. PROS weist darauf hin, dass Fluggesellschaften, die heute dynamische Angebote und modulare Bestellsysteme nutzen, allein durch die Preisgestaltung einen Mehrwert von 3–4 % erzielen und gleichzeitig durch flexible Technologie-Stacks eine größere kommerzielle Autonomie erreichen können (VORTEILE). Für Marketingfachleute bedeutet das, ihre Lösung als kompatibel mit dem Angebots- und Bestellprozess zu positionieren oder diesen zu verbessern. Die Unterstützung von Fluggesellschaften bei der Modernisierung dieser Kerninfrastruktur stärkt ihre IT, ihren Umsatz,Und Gesamttreueansatz.

Strategie 5: Die Denkweise der Fluggesellschaften auf Einzelhandel und Verbraucherorientierung umstellen

Technologie ist nur die Hälfte der Herausforderung. Die andere Hälfte ist kultureller Natur. Fluggesellschaften verstehen sich traditionell als Transportdienstleister, nicht als Einzelhändler. Um heute erfolgreich zu sein, müssen sie eine kundenorientierte Denkweise entwickeln, die Experimentierfreude, funktionsübergreifende Zusammenarbeit und handelsübliche Agilität in den Vordergrund stellt.

McKinsey betont, dass ein Wandel der Denkweise ebenso wichtig ist wie technologische Upgrades. Fluggesellschaften benötigen produktorientierte Teams, die Kundenbindung, Zusatzverkäufe, digitales Marketing und Umsatzmanagement abteilungsübergreifend integrieren und mit einer Test- und Lernkultur arbeiten (McKinsey). Ohne den Abbau von Silos bleiben selbst die besten Tools hinter den Erwartungen zurück.

Besonders wichtig ist die Einbindung des CEO. Laut BCG geraten Transformationen im Einzelhandel ins Stocken, wenn die IT-Abteilung Vorsicht walten lässt und die kaufmännischen Führungskräfte auf Schnelligkeit setzen. Aktive Unterstützung durch die Führungsebene kann Prioritäten abstimmen, gemeinsame KPIs festlegen und Impulse für Veränderungen setzen (BCG).

Die Forschung von PricewaterhouseCooper inStrategie&Dieser Punkt wird noch verstärkt: Fluggesellschaften müssen „eine Verbindung zum Kunden aufbauen“, indem sie Personalisierung in jede digitale Interaktion einbetten, um Reisende weniger wie Transaktionen und mehr wie langfristige Beziehungen zu behandeln (Strategie&).

Für Marketingfachleute bedeutet dies, Ihre Lösung als Vision zu präsentieren. Sie verkaufen einen Katalysator für einen kulturellen Wandel, hinter dem sich Teams versammeln können, und helfen Fluggesellschaften, das kundenorientierte Einkaufserlebnis zu bieten, das Passagiere erwarten. Diese Denkweise unterscheidet Sie von Anbietern, die lediglich Funktionen anpreisen wollen.

Fallbeispiele und Erkenntnisse aus angrenzenden Branchen

Der Einzelhandel mit Fluggesellschaften mag entmutigend erscheinen, doch andere Branchen haben ähnliche Transformationen durchlaufen und ihre Erfahrungen bieten eine Roadmap für andere Bereiche.

Das gemeinsame Thema ist klar: Vorreiter, die Innovation und Kundenorientierung fördern, profitieren überproportional. Fluggesellschaften wissen das. Marketingfachleute, die ihre Produkte als Schlüssel zur Innovation präsentieren, können als Partner an Glaubwürdigkeit gewinnen.

FAQs

Wie läuft der Entscheidungsprozess in der Luftfahrt ab?

Der Entscheidungsprozess bei Fluggesellschaften ist langwierig und komplex. Er umfasst eine mehrstufige Entscheidungskette. Bevor ein Deal genehmigt wird, müssen sich mehrere Interessengruppen – darunter Technikteams, Beschaffungs-, Finanz- und Betriebsteams sowie die Geschäftsleitung – abstimmen.

In der Luftfahrtbranche ist mit einem langen, beziehungsorientierten Beschaffungsprozess zu rechnen. Dieser umfasst mehrere Funktionsteams, umfassende Überprüfungen und Vertrauensbildung über Monate oder sogar Jahre hinweg.

Wie lang ist der Verkaufszyklus einer Fluggesellschaft?

Im Luftfahrtsektor sind die Verkaufszyklen aufgrund der hohen Risiken und der damit verbundenen strengen Akkreditierungsprozesse tendenziell deutlich länger als in vielen anderen Branchen.

A Konservative Planungsannahme ist ein 6–12-monatiger Verkaufszyklus, wobei je nach Komplexität und beteiligten Interessengruppen deutlich längere Zeiträume vorgesehen sind.

Wie unterscheidet sich der Verkaufszyklus je nach Geschäftsgröße und Art des Produkts oder der Dienstleistung?

Während 7 Monate eine übliche Verkaufszyklusdauer für Fluggesellschaften sind, kann der Prozess bei einigen Produkten oder Dienstleistungen je nach Komplexität des Geschäfts viel schneller ablaufen oder viel länger dauern.

Welche aufstrebenden Märkte gibt es für die Luftfahrt?

Aufgrund des schnellen Wirtschaftswachstums und der steigenden Nachfrage nach Flugreisen sind bestimmte Regionen führend beiMarktwachstum.

Finanz- und Betriebsteams sollten sowohl den Nahen Osten (insbesondere die Vereinigten Arabischen Emirate, Saudi-Arabien, Katar) als auch den asiatisch-pazifischen Raum (Indien, Südostasien) als wachstumsstarke Märkte mit zunehmender Beschaffungsaktivität genau beobachten.

Welcher ist der am schnellsten wachsende Luftfahrtmarkt der Welt?

Indien ist derzeit der am schnellsten wachsende Luftfahrtmarkt der Welt – sowohl hinsichtlich des Verkehrswachstums als auch hinsichtlich des Ausbaus der Infrastruktur – und stellt daher ein strategisches Topziel für Zulieferer dar.

Airbus prognostiziert, dass Indien den am schnellsten wachsenden Verkehrsfluss aufweisen wird –8,9 % jährliches Wachstum im Inlandsflugverkehr, und übertraf damit die VR China (8,5 %) und andere (Airbus).

Die Regierung von Premierminister Modi prognostiziert eine Verdreifachung des Passagieraufkommens in den nächsten zwei Jahrzehnten. Von 157 Flughäfen im Jahr 2024 auf 400 im Jahr 2047 – ein Zeichen für einen massiven Anstieg der Infrastruktur und Nachfrage im Luftverkehr.Reuters).

Verkauf an moderne Fluggesellschaften: Der Weg in die Zukunft

Der Verkauf an Fluggesellschaften bedeutet heute mehr als nur den Verkauf eines Produkts. Es geht darum, eine Strategie zu entwickeln, die den Übergang in den modernen Einzelhandel direkt unterstützt. Die fünf behandelten Strategien – Einzelhandel und dynamische Angebote, Ökosystempartnerschaften, Hyperpersonalisierung, Angebote und Bestellungen sowie eine kundenorientierte Denkweise – bieten Wege, Milliarden an neuen Werten zu erschließen und die Wettbewerbsfähigkeit in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Markt zu sichern.

Marketing- und Vertriebsmitarbeiter, die Fluggesellschaften dabei unterstützen, ihren Umsatz zu steigern, die Kundenbindung zu stärken und ihre Betriebsabläufe zu modernisieren, werden auf offene Ohren stoßen. Fluggesellschaften suchen kompetente Partner, die das Ausmaß und die Herausforderungen ihrer Transformation im Einzelhandel verstehen und bereit sind, sie bei der Umsetzung zu unterstützen.

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