世界の航空会社に販売するために活用すべき5つの航空マーケティング戦略

1955年当時、ロンドンからニューヨークへの片道航空券は、現在の価値で7,026ドル相当でした。2024年現在、同じ航空券の平均価格はわずか265ドルです（リレー42（注：原文に誤りがある可能性があります）。飛行機での旅行はかつてないほど手頃になりましたが、旅行者の満足度は必ずしも向上していません。航空会社は、すべての座席から収益性を引き出さなければならないという、かつてないほどのプレッシャーに直面しています。

ここで航空マーケティングが役に立ちます。現代の航空会社のマーケティング戦略は、単に航空券を販売するだけでなく、関連性が高くパーソナライズされた体験を作り出し、まったく新しい収益源を生み出すパートナーシップを築くことに重点を置いています。

マッキンゼーによれば、ダイナミックプライシング、バンドルオファー、オムニチャネル配信、最新の支払いなど、あらゆる小売技術を全面的に採用することで、2030年までに業界に450億ドルの追加収益をもたらす可能性があるという。マッキンゼー）。

この記事では、マーケターが世界の航空会社を獲得するために活用すべき5つの重要な戦略を解説します。これらの戦略は、業界内で既に起こっている変革に基づいており、「航空会社の言語」を駆使して顧客獲得や成約につなげるのに役立ちます。

戦略1: 小売とダイナミックオファーを活用して新たな収益を獲得する

航空会社はこれまで、航空券をコモディティ（一つの座席、一つの価格、一つのクラス）として販売してきました。しかし、このモデルは時代遅れです。今日のマーケティング機会は小売業にあります。つまり、大手eコマースブランドが商品を販売するのと同じように、航空券を販売するのです。つまり、オファーを設計し、付帯サービスを組み合わせ、リアルタイムで価格を動的に調整するということです。

マッキンゼーは、効果的な小売業は、複数の要素を組み合わせていると指摘しています。バンドルサービス（バッグ、ラウンジ、カーボンオフセット）、顧客とチャネルごとに進化するダイナミックプライシング、従来の乗客名簿（PNR）を統一された「ONE Order」フレームワークに置き換える高度な注文管理システム（マッキンゼー航空会社にとって、このメリットは大きく、収益が2～3％増加し、一部の航空会社ではEBITDAが15％増加することになります。

ダイナミックオファーは航空券の価格設定だけに適用されるのではありません。航空会社は複数のタッチポイントで付帯サービスによる収益を生み出すことができます。例えば、エアバルティックはよりダイナミックな付帯サービス価格設定アプローチを採用し、乗客1人あたりの付帯サービス収益が6%増加しました（長所）。これはマーケティング上の勝利です。顧客にとってのソリューションを提供すると同時に、収益性を高める強力な手段にもなります。

航空会社はこうした成功事例に注目しており、小売を通じて旅客一人当たりの収益を最大化できるパートナーを求めています。バンドル販売を強化し、ダイナミックプライシングとシームレスに連携し、リアルタイムターゲティングを可能にする製品は、450億ドル規模の小売ビジネスチャンスに直接貢献するものとして位置付けられるべきです。

戦略2：顧客価値を拡大するためのエコシステムパートナーシップの構築

航空会社は単独で成功することはできません。乗客の旅は空港で始まったり終わったりすることは稀です。ホテル、地上交通、ロイヤルティプログラム、そしてますます増えているデジタルサービスなど、様々な要素が絡み合っています。だからこそ、エコシステムパートナーシップは航空マーケティングの中心となるのです。

航空会社の小売業の将来は、旅行バリューチェーン全体にわたるすべての関係者（旅行管理会社、ホテルグループ、鉄道会社、レンタカー会社など）の連携がうまくいくかどうかにかかっています（BCG（※原文に誤りがある可能性があります。）パートナーシップにより、航空旅行にとどまらない、複合輸送、CO2オフセット付きの法人向けパッケージ、フライトとラウンジアクセスやホテル割引を組み合わせたパッケージなど、様々なバンドルサービスの提供が可能になります。これらのアドオンを導入する航空会社は、顧客サービスを向上させると同時に収益も向上させます。

例は豊富にあります。エールフランス-KLMのフライングブループログラムでは、会員はフライトだけでなく、ハーツ、シクスト、アコーホテルズ、旅行割引サイトBooking.comなどの提携企業でもマイルを獲得したり利用したりできます（リレー42同様に、JetBlue 社はかつて Uber 社と提携して、立ち往生している乗客に無料の乗車サービスを提供し、混乱を顧客の忠誠心を高める機会に変えました。

マーケターにとって、これは製品をエコシステムの乗数として提示することを意味します。航空会社は、貴社のソリューションが既存のパートナーシップにどのように組み込まれ、他のベンダーと容易に統合され、カスタマージャーニー全体にわたって価値を拡大できるかを知りたいと思っています。航空会社とパートナーの価値創造の架け橋として貴社製品を位置づけることで、単なる単独のツールを販売するよりも、より多くの共感を得られるでしょう。

戦略3: AIとデータプラットフォームを活用し、セグメントを超えたパーソナライズを実現

かつては、単純な顧客セグメンテーションで十分でした。レジャー旅行とビジネス旅行、あるいは地域別に乗客をグループ分けし、それに応じたマーケティングを行うだけでした。しかし今日、航空会社は、大まかなセグメンテーションでは収益機会を逃してしまうことに気づき始めています。次のフロンティアは、AIと統合された顧客データを活用し、個人レベルでのパーソナライゼーションです。

Relay42によると、ほとんどの航空会社は依然として「散弾銃で撃って当てる」アプローチ、つまり、すべての顧客を対象に広範なキャンペーンを展開し、まずまずのコンバージョン率を期待するというやり方に頼っている。しかし、顧客データプラットフォーム（CDP）を活用すれば、航空会社はチャネル間で情報を統合し、統合された顧客プロファイルを構築し、予測AIを活用して最適なアップセルやクロスセルをリアルタイムで判断できるようになる（リレー42）。

その効果は計り知れません。パーソナライズされたジャーニーとは、例えば、エグゼクティブ旅行者には高級ホテルへのアップグレードを提供し、学生には空港発の格安バスチケットを勧めるといったことです。予測AIは、無関係なリターゲティング広告で旅行者を追いかけるのではなく、コンバージョンが最も期待できる正確なタイミングでこれらのオファーを提供できます。

航空会社は、すべての乗客を「一人ひとりのセグメント」として扱うためのツールを貴社に提供したいと考えています。貴社の製品がCDPとの連携、AIによるリアルタイムパーソナライゼーション、あるいはパートナー企業のセカンドパーティデータの活用などに対応できる場合は、その点を強調してください。航空会社は、これらを顧客満足度の向上、ロイヤルティの強化、そして継続的な収益源の確保への道筋と捉えるでしょう。

戦略4：シームレスな体験のためにオファーと注文を再定義する

航空会社は、スムーズな体験の提供というプレッシャーに晒されており、その大きな要因は「オファー」と「オーダー」の管理方法にあります。国際航空運送協会（IATA）が推進するこれらの用語は、旅客の航空旅行の根幹を再構築しつつあります。

オファーは、航空会社が顧客に提供できるあらゆるもの、つまり運賃、付帯サービス、バンドル、ロイヤルティ特典などを網羅しています。オーダーは、PNR、eチケット、EMDといった断片化された記録に代わる、購入を管理する統合システムです。オファーとオーダーを組み合わせることで、シームレスなサービス、動的なパーソナライゼーション、そして飛行機が離陸した瞬間の損益計算が可能になります（BCG）。

マーケターは、このオファー・オーダー方式への移行に適応する必要があります。中規模の航空会社は、オファー・オーダー方式への移行に5,000万ドルから1億ドルを費やす可能性があります（BCG）。これらの投資は、簡素化された運用、オムニチャネルの一貫性、将来を見据えた小売業といった優先事項がどこにあるかを示しています。

賭け金は大きい。PROSは、現在ダイナミックオファーとモジュラーオーダーシステムを導入している航空会社は、柔軟な技術スタックを通じてより大きな商業的自律性を確保しながら、価格設定だけで3～4%の付加価値を得ることができると指摘している（長所（マーケティング担当者にとって、これは自社のソリューションをオファーと注文のプロセスに準拠、あるいは強化するものとして位置付けることを意味します。航空会社のこのコアインフラの近代化を支援することで、IT、収益、そしてそして 全体的なロイヤルティアプローチ。

戦略5：航空会社の考え方を小売と消費者中心の考え方に転換する

テクノロジーは課題の半分に過ぎません。残りの半分は文化的な側面です。航空会社は歴史的に、自らを小売業者ではなく輸送業者と見なしてきました。今日、航空会社が成功するには、実験、部門横断的な連携、そして小売業のような俊敏性を重視する、顧客第一の考え方を身につける必要があります。

マッキンゼーは、テクノロジーのアップグレードと同様に、マインドセットの転換が重要だと強調しています。航空会社には、ロイヤルティ、付帯サービス、デジタルマーケティング、収益管理を統合した、あらゆる部門を横断し、試行錯誤の文化に基づいた製品ベースのチームが必要です（マッキンゼー）。サイロを壊さなければ、最高のツールでもパフォーマンスは発揮されません。

CEOの関与は特に重要です。BCGによると、小売業界の変革は、IT部門が慎重さを、営業部門がスピードを求めると停滞します。経営陣の積極的な支援は、優先順位を調整し、共通のKPIを設定し、変革への勢いを生み出すことができます（BCG）。

プライスウォーターハウスクーパースの調査戦略＆航空会社は、あらゆるデジタルインタラクションにパーソナライゼーションを組み込むことで「顧客とつながる」必要があり、旅行者を単なる取引ではなく長期的な関係として扱う必要がある（戦略＆）。

マーケターにとって、これはソリューションをビジョンとして提示することを意味します。チーム全体が一体となって推進できる、文化変革の触媒を売り込むことで、航空会社が乗客が期待する消費者中心の小売体験を提供できるよう支援するのです。この考え方は、単に機能を売り込むだけのベンダーとは一線を画すものです。

隣接産業の事例と教訓

航空会社の小売業は困難に思えるかもしれませんが、他の業界も同様の変革を乗り越えており、その教訓は他の分野へのロードマップとなります。

共通点は明らかです。イノベーションと顧客中心主義を積極的に受け入れる先駆者は、圧倒的な利益を享受します。航空会社はこれを熟知しています。自社製品をイノベーションの鍵として位置づけるマーケターは、パートナーとしての信頼を獲得できるでしょう。

よくある質問

航空業界における意思決定プロセスとは何ですか?

航空会社の意思決定プロセスは長く複雑です。多段階の意思決定チェーンが絡み合っており、契約が承認される前に、技術チーム、調達、財務、オペレーション、そして経営幹部を含む複数の関係者の合意が必要です。

航空業界では、長期にわたる関係構築を前提とした調達プロセスが求められます。複数の機能チーム、綿密な審査、そして数か月、あるいは数年にわたる信頼関係の構築が求められます。

航空会社の販売サイクルはどのくらいですか?

航空業界では、業界のリスクの高さと厳格な認定プロセスにより、販売サイクルは他の多くの業界よりも大幅に長くなる傾向があります。

あ保守的な計画の想定は6～12か月の販売サイクルですただし、複雑さや関係する関係者に応じて、タイムラインが大幅に長くなる可能性があります。

取引の規模や製品またはサービスの種類によって、販売サイクルはどのように異なりますか?

航空会社の一般的な販売サイクルの長さは 7 か月ですが、取引の複雑さに応じて、一部の製品やサービスではプロセスがはるかに早く進む場合もあれば、はるかに長い時間がかかる場合もあります。

航空業界の新興市場とは何ですか?

急速な経済成長と航空旅行需要の増加により、一部の地域が市場の成長。

財務および運用チームは、調達活動が増加している高成長市場として、中東（特に UAE、サウジアラビア、カタール）とアジア太平洋（インド、東南アジア）の両方を注意深く監視する必要があります。

世界で最も急速に成長している航空市場は何ですか?

インドは現在、交通量の増加とインフラの拡張の両方において世界で最も急速に成長している航空市場であり、サプライヤーにとって最大の戦略的ターゲットとなっています。

エアバスは、インドが最も急速に成長する主要交通流をもたらすと予測している。国内航空の年間成長率8.9%、中国（8.5％）や他の国々（エアバス）。

モディ首相率いる政府は、今後20年間で旅客数が3倍になり、2024年の157空港から2047年までに400空港に増加すると予測しており、航空インフラと需要の大幅な増加を示している（ロイター）。

現代の航空会社への販売：今後の道筋

今日、航空会社への販売は、単なる製品の販売にとどまりません。現代の小売業界への移行を直接的に支援する戦略を売り込むことが重要です。ここで取り上げる5つの戦略――小売とダイナミックオファー、エコシステムパートナーシップ、ハイパーパーソナライゼーション、オファーと注文、そして消費者中心のマインドセットの転換――は、数十億ドル規模の新たな価値を解き放ち、競争が激化する市場において競争力を確保するための道筋となります。

マーケターや営業担当者にとって、航空会社の収益拡大、顧客ロイヤルティの向上、そしてオペレーションの近代化を支援できれば、受け入れてくれる顧客層が見つかるでしょう。航空会社は、小売業の変革の規模と課題を理解し、その実現を支援する知識豊富なパートナーを求めています。

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