5 estratégias de marketing de aviação que você deve usar para vender para companhias aéreas globais

Em 1955, uma passagem só de ida de Londres para Nova York custaria o equivalente a US$ 7.026 em valores atuais. Em 2024, a mesma passagem custa em média apenas US$ 265 (Relé 42). Viajar de avião nunca foi tão acessível, mas os viajantes não estão necessariamente mais satisfeitos. E as companhias aéreas enfrentam uma pressão sem precedentes para extrair rentabilidade de cada assento.

É aí que entra o marketing de aviação. Mais do que apenas vender passagens, as estratégias modernas de marketing das companhias aéreas envolvem criar experiências relevantes e personalizadas e estabelecer parcerias que liberem fluxos de receita totalmente novos.

De acordo com a McKinsey, a adoção total de todas as técnicas de varejo — preços dinâmicos, ofertas em pacote, distribuição omnicanal e pagamentos atualizados — poderia gerar US$ 45 bilhões adicionais para a indústria até 2030 (McKinsey).

Este artigo analisa cinco estratégias essenciais que os profissionais de marketing devem usar para conquistar companhias aéreas globais. Essas estratégias se baseiam em transformações que já estão acontecendo no setor, ajudando você a falar a "linguagem das companhias aéreas" para abrir portas e fechar negócios.

Estratégia 1: Aproveite o varejo e as ofertas dinâmicas para desbloquear novas receitas

Historicamente, as companhias aéreas vendiam passagens aéreas como mercadorias: um assento, um preço, uma classe. Mas esse modelo está ultrapassado. As oportunidades de marketing atuais estão no varejo: vender voos da mesma forma que as principais marcas de e-commerce vendem produtos. Isso significa criar ofertas, agrupar serviços complementares e ajustar preços dinamicamente em tempo real.

A McKinsey observa que o varejo eficaz combina vários elementos: serviços agrupados (bolsas, salas VIP, compensações de carbono), preços dinâmicos que evoluem por cliente e canal e sistemas avançados de gerenciamento de pedidos que substituem os registros de nomes de passageiros (PNRs) legados por uma estrutura unificada de “UM Pedido” (McKinsey). Para as companhias aéreas, o lado positivo é enorme: 2–3% na receita incremental, o que se traduz em um aumento de 15% no EBITDA para algumas transportadoras.

Ofertas dinâmicas não se aplicam apenas aos preços das passagens. Elas permitem que as companhias aéreas gerem receita com serviços complementares em múltiplos pontos de contato. Por exemplo, a airBaltic adotou uma abordagem de precificação mais dinâmica e com serviços complementares e observou um aumento de 6% na receita complementar por passageiro (PRÓS). Essa é uma vitória de marketing: posicionar uma solução para os clientes que também é uma alavanca poderosa para a lucratividade.

As companhias aéreas perceberam essas conquistas. Elas buscam parceiros que possam ajudá-las a maximizar a receita por passageiro por meio do varejo. Qualquer produto que aprimore a oferta de pacotes, se integre perfeitamente à precificação dinâmica ou permita segmentação em tempo real deve ser posicionado como um contribuinte direto para essa oportunidade de varejo de US$ 45 bilhões.

Estratégia 2: Construir parcerias de ecossistema para expandir o valor do cliente

Nenhuma companhia aérea prospera sozinha. A jornada de um passageiro raramente começa ou termina no aeroporto. Ela inclui hotéis, transporte terrestre, programas de fidelidade e, cada vez mais, serviços digitais. É por isso que as parcerias com ecossistemas são essenciais para o marketing da aviação.

O futuro do varejo aéreo depende do alinhamento bem-sucedido de todas as partes interessadas na cadeia de valor das viagens: empresas de gestão de viagens, grupos hoteleiros, operadores ferroviários e agências de aluguel de automóveis (BCG). As parcerias permitem ofertas combinadas que vão além das viagens aéreas, como transporte multimodal, pacotes corporativos com compensação de CO₂ ou pacotes que combinam voos com acesso a lounges e descontos em hotéis. As companhias aéreas que integram esses complementos elevam suas ofertas aos clientes e, ao mesmo tempo, aumentam a receita.

Exemplos abundam. O programa Flying Blue da Air France-KLM permite que os membros acumulem e gastem milhas aéreas não apenas em voos, mas também com parceiros como Hertz, Sixt, Accor Hotels e o site de ofertas de viagens Booking.com (Relé 42). Da mesma forma, a JetBlue fez uma parceria com a Uber para oferecer viagens gratuitas para passageiros retidos, transformando uma interrupção em um momento de construção de fidelidade.

Para os profissionais de marketing, isso significa apresentar produtos como multiplicadores do ecossistema. As companhias aéreas querem saber como sua solução pode se integrar às parcerias existentes, integrar-se facilmente com outros fornecedores e agregar valor a toda a jornada do cliente. Posicionar sua oferta como uma ponte entre a companhia aérea e a criação de valor do parceiro terá mais impacto do que vender uma mera ferramenta independente.

Estratégia 3: Personalize além dos segmentos com IA e plataformas de dados

A segmentação simples de clientes costumava ser suficiente. Agrupe os passageiros por viagens de lazer versus viagens de negócios, ou por região geográfica, e então faça o marketing de acordo. Mas hoje, as companhias aéreas estão percebendo que a segmentação ampla deixa dinheiro na mesa. A próxima fronteira é a personalização individual, impulsionada por IA e dados unificados do cliente.

A Relay42 explica que a maioria das companhias aéreas ainda se baseia em uma abordagem de "spray and pray": criam campanhas abrangentes para todos e esperam uma conversão decente. Mas, com uma plataforma de dados do cliente (CDP), as companhias aéreas podem consolidar informações em todos os canais, criar perfis unificados de clientes e usar IA preditiva para determinar o melhor upsell ou cross-sell possível em tempo real.Relé 42).

O impacto é significativo. Viagens personalizadas podem parecer oferecer um upgrade de hotel de luxo a um viajante executivo, enquanto um estudante consegue uma passagem de ônibus econômica saindo do aeroporto. A IA preditiva pode cronometrar essas ofertas no momento exato em que a conversão é mais provável, em vez de perseguir viajantes com anúncios de retargeting irrelevantes.

As companhias aéreas querem que você mostre ferramentas que as ajudem a tratar cada passageiro como um "segmento único". Se o seu produto puder ser integrado a CDPs, aplicar IA para personalização em tempo real ou aproveitar dados de terceiros de parceiros, enfatize isso. As companhias aéreas verão isso como um caminho para maior satisfação, maior fidelidade e fluxos de receita recorrentes.

Estratégia 4: Redefinir ofertas e pedidos para experiências perfeitas

As companhias aéreas estão sob crescente pressão para oferecer experiências sem atrito, e muito disso se resume à forma como elas gerenciam "ofertas" e "pedidos". Esses termos, defendidos pela Associação Internacional de Transporte Aéreo (IATA), estão remodelando o núcleo das viagens aéreas de passageiros.

As ofertas agora abrangem tudo o que uma companhia aérea pode oferecer a um cliente: tarifas, serviços adicionais, pacotes, vantagens de fidelidade. Os pedidos representam o sistema unificado que gerencia a compra, substituindo registros fragmentados como PNRs, bilhetes eletrônicos e EMDs. Juntos, ofertas e pedidos permitem um atendimento perfeito, personalização dinâmica e até mesmo cálculos instantâneos de lucros e perdas assim que o avião decola.BCG).

Os profissionais de marketing precisam se alinhar a essa mudança de oferta e pedido. Uma companhia aérea de médio porte pode gastar de US$ 50 milhões a US$ 100 milhões na transição para uma configuração de 100% de ofertas e pedidos.BCG). Esses investimentos sinalizam onde estão as prioridades: operações simplificadas, consistência omnicanal e varejo preparado para o futuro.

Há muito em jogo. A PROS observa que as companhias aéreas que agora utilizam ofertas dinâmicas e sistemas modulares de pedidos podem obter de 3% a 4% em valor adicional apenas com a precificação, garantindo ao mesmo tempo maior autonomia comercial por meio de conjuntos de tecnologias flexíveis (PRÓS). Para os profissionais de marketing, isso significa posicionar sua solução como compatível ou aprimorar a jornada de Ofertas e Pedidos. Ajudar as companhias aéreas a modernizar essa infraestrutura central fortalece sua TI, receita,e abordagem geral de fidelidade.

Estratégia 5: Mudar a mentalidade das companhias aéreas para um pensamento centrado no varejo e no consumidor

A tecnologia é apenas metade do desafio. A outra metade é cultural. As companhias aéreas historicamente se veem como prestadoras de serviços de transporte, não como varejistas. Para prosperar hoje, elas precisam adotar uma mentalidade que priorize o consumidor, priorizando a experimentação, a colaboração multifuncional e a agilidade típica do varejo.

A McKinsey enfatiza que mudanças de mentalidade são tão cruciais quanto atualizações tecnológicas. As companhias aéreas precisam de equipes baseadas em produtos que integrem fidelidade, vendas auxiliares, marketing digital e gestão de receitas — em todos os departamentos e trabalhando com uma cultura de testar e aprender.McKinsey). Sem quebrar os silos, até mesmo as melhores ferramentas têm desempenho inferior.

O envolvimento do CEO é especialmente importante. De acordo com o BCG, as transformações no varejo estagnam quando a TI busca cautela e os líderes comerciais buscam agilidade. O patrocínio executivo ativo pode alinhar prioridades, definir KPIs conjuntos e criar impulso para a mudança.BCG).

A pesquisa da PricewaterhouseCooper emEstratégia&reforça ainda mais este ponto: as companhias aéreas devem “conectar-se com o cliente” incorporando a personalização em cada interação digital para tratar os viajantes menos como transações e mais como relacionamentos de longo prazo (Estratégia&).

Para os profissionais de marketing, isso significa enquadrar sua solução como uma visão. Você está vendendo um catalisador para a mudança cultural que as equipes podem apoiar, ajudando as transportadoras a oferecer a experiência de varejo focada no consumidor que os passageiros esperam. Essa mentalidade diferencia você dos fornecedores que querem apenas apresentar recursos.

Exemplos de casos e lições de indústrias adjacentes

O varejo aéreo pode parecer assustador, mas outros setores passaram por transformações semelhantes e suas lições oferecem um roteiro para outros domínios.

O tema comum é claro: pioneiros que adotam a inovação e a centralidade no cliente colhem benefícios desproporcionais. As companhias aéreas sabem disso. Profissionais de marketing que enquadram seus produtos como essenciais para a inovação podem ganhar credibilidade como parceiros.

Perguntas frequentes

Qual é o processo de tomada de decisão na aviação?

O processo de tomada de decisão para companhias aéreas é longo e complexo. Envolve uma cadeia decisória em várias etapas. Diversas partes interessadas — incluindo equipes técnicas, compras, finanças, operações e alta liderança — devem estar alinhadas antes que um acordo seja aprovado.

Espere um longo caminho de compras na aviação, baseado em relacionamentos. Ele envolve diversas equipes funcionais, ampla seleção e construção de confiança ao longo de meses — ou até anos.

Quanto tempo dura o ciclo de vendas das companhias aéreas?

No setor de aviação, os ciclos de vendas tendem a ser significativamente mais longos do que em muitos outros setores devido à natureza de alto risco do setor e aos rigorosos processos de acreditação envolvidos.

Uma suposição de planejamento conservador é um ciclo de vendas de 6 a 12 meses, com previsão de prazos significativamente mais longos, dependendo da complexidade e das partes interessadas envolvidas.

Como o ciclo de vendas difere de acordo com o tamanho do negócio e o tipo de produto ou serviço?

Embora 7 meses seja um período comum de ciclo de vendas para companhias aéreas, o processo pode ser muito mais rápido para alguns produtos ou serviços ou levar muito mais tempo, dependendo da complexidade do negócio.

Quais são os mercados emergentes para a aviação?

A rápida expansão económica e a crescente procura de viagens aéreas colocaram certas regiões na vanguardacrescimento do mercado.

As equipes de finanças e operações devem monitorar de perto o Oriente Médio (especialmente Emirados Árabes Unidos, Arábia Saudita, Catar) e a Ásia-Pacífico (Índia, Sudeste Asiático) como mercados de alto crescimento com atividade de aquisição crescente.

Qual é o mercado de aviação que mais cresce no mundo?

Atualmente, a Índia é o mercado de aviação que mais cresce no mundo, tanto em termos de crescimento de tráfego quanto de expansão de infraestrutura, o que a torna um alvo estratégico importante para fornecedores.

A Airbus prevê que a Índia apresentará o fluxo de tráfego principal de crescimento mais rápido—Crescimento anual de 8,9% na aviação doméstica, ultrapassando a RPC (8,5%) e outros (Airbus).

O governo do primeiro-ministro Modi prevê uma triplicação do tráfego de passageiros nas próximas duas décadas, passando de 157 aeroportos em 2024 para 400 em 2047, sinalizando um aumento maciço na infraestrutura e na procura da aviação (Reuters).

Vender para companhias aéreas modernas: o caminho a seguir

Vender para companhias aéreas hoje significa vender mais do que um produto. Trata-se de vender uma estratégia que apoie diretamente sua transição para o varejo moderno. As cinco estratégias abordadas — varejo e ofertas dinâmicas, parcerias de ecossistema, hiperpersonalização, ofertas e pedidos e mudanças de mentalidade centradas no consumidor — são caminhos para liberar bilhões em novos valores e garantir competitividade em um mercado cada vez mais competitivo.

Para profissionais de marketing e representantes de vendas, se você puder ajudar as companhias aéreas a aumentar a receita, aprofundar a fidelidade dos clientes e modernizar suas operações, encontrará um público receptivo. As companhias aéreas buscam parceiros experientes que entendam a escala e os desafios da transformação do varejo e estejam prontos para ajudá-las a alcançá-la.

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