航空業界におけるリーン生産方式のメリットとデメリット

航空機メーカーとMRO組織かつてないほどのプレッシャーにさらされています。民間部門と防衛部門の両方からの航空機需要の急増、熟練労働者の不足、資材費の高騰、そして規制強化により、よりスマートで効率的な運用が求められています。

トヨタと自動車業界と長く結び付けられてきたリーン生産方式が、今や航空業界の最大の悩みに対する潜在的な解決策として歓迎されている。

しかし、リーン生産方式の原則を航空業界に応用するのは、単純なコピー＆ペーストではありません。航空宇宙業界の非常に複雑な状況は、リーン生産方式の従来の反復性とフロー重視の考え方と矛盾することがよくあります。それでも、リーン生産方式を慎重に調整し、実行すれば、スループットを劇的に向上させ、品質を向上させ、航空宇宙産業の生産ラインと整備業務にレジリエンス（回復力）をもたらすことができます。

この記事では、ケーススタディ、専門家の洞察、研究に裏付けられたフレームワークを参考に、航空業界にリーン生産方式を適用することの利点と欠点を説明し、メーカーや MRO リーダーが導入の決定をする際に役立つ情報を提供します。

航空機メーカーはプレッシャーにさらされています。利益率は低く、スケジュールはタイトです。さらに、新造機とMROターンアラウンドの需要が、航空サプライチェーンを限界まで引き伸ばしています。このリスクの高い環境において、リーン生産方式は生き残るための必須条件です。

航空業界におけるリーン生産方式とは何ですか?

リーン製造とは、次のような体系的なアプローチです。

Lean は、バリュー ストリーム マッピング (VSM)、5S (整理、整頓、清掃、清潔、しつけ)、ジャストインタイム (JIT) 在庫、総合的品質管理 (TQM)、ポカヨケ (間違い防止) エラー防止などのツールを通じて、継続的な改善、人々の尊重、効率化の文化の構築を重視します。

航空業界では、リーン生産方式は航空機製造と MRO (メンテナンス、修理、オーバーホール) という 2 つの主要な分野で採用されています。

自動車や電子機器といった従来の製造業は大量生産環境の恩恵を受けていますが、航空業界は規模と複雑さが全く異なります。航空機の製造は高度にカスタマイズされ、数千もの部品と追加の規制チェックが伴い、グローバルサプライチェーン全体にわたる緊密な連携が求められます。

そのため、航空業界におけるリーン生産方式の導入は、少量多品種生産を念頭に置く必要があります。カンバン方式やセル生産方式といった標準的なリーン生産方式は、フローがより予測可能な自動車産業のような大量生産産業から盲目的に模倣するのではなく、航空業界に適応させる必要があります。マッキンゼー）。

どのような製造アプローチでも、中核となる目標は同じです。

しかし、航空機製造においては、より複雑な要求とより大きな予測不可能性に対応するために、アプローチを柔軟にする必要があります。

航空機メーカーはプレッシャーにさらされています。利益率は低く、スケジュールはタイトです。さらに、新造機とMROターンアラウンドの需要が、航空サプライチェーンを限界まで引き伸ばしています。このリスクの高い環境において、リーン生産方式は生き残るための必須条件です。

航空業界におけるリーン生産方式の利点

リーン原則は航空業界特有の運用環境に合わせて調整する必要があるかもしれませんが、中核となるメリットは依然として継承され、否定できないメリットをもたらします。

効率とスループットの向上

エアバスのようなメーカーが艦隊計画を倍増させ、RTXのような防衛請負業者が2000億ドルを超えるバックログを扱っている時代に、リーンは人員やインフラを倍増させることなく生産能力を拡大する方法を提供します（時間ベースの経営コンサルティング）。

ボーイング社が717の最終組立ラインをリーン方式に転換したことで、生産中の航空機の数は20機から6機に減り、仕掛品も70%削減された（航空技術工学ジャーナル -パーデュー大学出版局ボーイングは777ラインにおいて最終組み立て時間を26日から17日に35%短縮した。

中小企業も同様の成果を上げています。航空宇宙産業の中小企業3社を対象としたある調査では、リーン生産方式の導入により、主要部品の製造時間が33%短縮され、月間生産量が6万個から14万個へと2倍以上に増加しました（Journal of Aviation Technology and Engineering -パーデュー大学出版局）。

品質の向上と欠陥の減少

リーン生産方式の品質第一の考え方は、手戻り作業を防ぎ、極めて重要な安全精度をもたらします。総合的品質管理（TQM）やポカヨケによるエラー防止といったツールは、コストのかかる遅延や安全上の危険につながる可能性のある生産エラーを削減するために不可欠なものとなっています。

例えば、ポカヨケは、欠陥の発生源を検知し、未然に防ぐことに重点を置いています。この階層的な品質管理アプローチにより、ロッキード・マーティンは主要生産ラインにおいて98%を超える直行率を達成しました（時間ベースの経営コンサルティング）。

サプライチェーンのレジリエンス

部品の配送が少しでも遅れると、地上に留められた航空機1日あたり6桁の損失が発生しています。ジャストインタイム（JIT）や戦略的サプライヤーパートナーシップといった無駄のないサプライチェーン戦略は、可視性を向上させ、ボトルネックを最小限に抑えることで、こうしたリスクを軽減するのに役立ちます。

マッキンゼーは、供給と設計の変動に柔軟に対応できるカスタマイズされたリーンオペレーティングシステムの必要性を強調しています。特に、航空宇宙産業のような複雑性が高く、少量生産の環境では、マッキンゼータイムベースドマネジメントコンサルティング（TBM）は、積極的なサプライチェーン調整により、メーカーは高まる需要にうまく対応し、遅延によるコストのかかる波及効果を軽減できると指摘しています（時間ベースの経営コンサルティング）。

安全性を損なうことなくコストを削減

フェデックスエクスプレスは、ロサンゼルス国際空港のMRO業務にリーン原則を適用することで、Cチェック1回あたり200万ドルを節約しました。検査時間を30日から18日に短縮し、ツールのアクセスとレイアウトを改善しました（リーンエンタープライズ研究所）。

ルフトハンザテクニックも同様の成果を報告しており、現場の作業員が提出したカイゼンカードを使用することで、多額の資本投資をすることなくタービンブレードの修理を効率化し、エンジンのメンテナンスのスループットを向上させた（航空技術工学ジャーナル、パーデュー大学出版局）。

継続的な改善の考え方

リーン生産方式の最も過小評価されている利点は、おそらく文化的な側面でしょう。継続的な改善（カイゼン）は、エンジニアから清掃員まで、すべての従業員が非効率性をリアルタイムで発見し、解決する力を与えます。これは、より良い成果を生み出すだけでなく、従業員のエンゲージメントをより深めることにもつながります。

エアバスは、この考え方を全社に浸透させるため、リーン・ラーニング・アカデミーを立ち上げました。標準化されたトレーニングと効率性に関する共通言語を備えたこのプログラムは、開発期間とコストを最大30%削減することを目指しています（インジェニクス）。

航空機メーカーはプレッシャーにさらされています。利益率は低く、スケジュールはタイトです。さらに、新造機とMROターンアラウンドの需要が、航空サプライチェーンを限界まで引き伸ばしています。このリスクの高い環境において、リーン生産方式は生き残るための必須条件です。

航空業界におけるリーン生産方式の欠点と課題

リーン生産方式は航空宇宙業界全体の業務効率化に貢献してきましたが、プラグアンドプレイのソリューションとは程遠いものです。複雑な規制環境、変動的な需要、そして文化的な障壁により、この分野での導入は他の業界よりも脆弱です。慎重な適応がなければ、リーン生産方式の取り組みは停滞し、ひいては逆効果に終わる可能性があります。

低ボリューム、高複雑性の環境向けには構築されていません

最も根本的なミスマッチの一つは、リーン生産方式が多品種少量生産の環境で成功しているという点です。これは、多くの航空機メーカーが直面している状況とは正反対です。自動車業界のリーン生産方式を航空宇宙産業に移植しようとしても、その中核となる原則が適切に適用されなければ、フラストレーションと失敗に終わる可能性があります。

マッキンゼーが指摘しているように、「生産システムに不適合な戦術を適用する」ことは、複雑性が高く、低ボリュームの環境に不適切に適用された場合、リーンフローの基盤そのものに違反することが多い（マッキンゼー）。

実装期間が長く、ROIが遅い

リーンは短期的な解決策ではありません。特に航空宇宙産業においては、文化的な基盤を築くだけでも何年もかかることがあります。ある大手航空宇宙企業では、機械加工サプライヤーのわずか30%がリーンを理解するまでに3年以上かかり、組織全体にリーンが完全に浸透するまでには10年近くかかりました（Journal of Aviation Technology and Engineering -パーデュー大学出版局）。

このタイムラインは、経営陣の短期的な成果への欲求と衝突する可能性があります。結果がすぐに得られない場合、リーンプログラムはしばしば早期に中止され、時間、士気、そして勢いを無駄にしてしまうのです。

文化的抵抗と雇用の安定性への懸念

多くの労働者や労働組合は、リーン生産方式をコスト削減策と捉えています。特に、労働者の意見を聞かずにトップダウンで導入された場合、雇用の安定を脅かすものと捉えています。こうした抵抗は、過去の経営の流行や、不十分な改革の実行という経験によってさらに強まっています。

さらに、産業界の抵抗も大きな障害となっています。航空宇宙の専門家は、リーン生産方式を「自動車業界の考え方」として、自分たちの業界には当てはまらないと見なすことがあります（Journal of Aviation Technology and Engineering,パーデュー大学出版局）。

最前線のチームが非効率性を特定して修正する権限を持つボトムアップの展開は、一般的に成功率が高いですが、これにはリーダーシップと最前線の従業員の両方からのトップとボトムのリーダーシップが必要です。

MROの予測不可能性はリーンの反在庫スタンスと衝突する

保守、修理、オーバーホール（MRO）業務製造業と大きく異なるのは、予測不可能な点です。航空機は必ずしもスケジュール通りに故障するわけではありません。計画外のAOG（航空機地上停止）は、遅延、乗客の経路変更、そして連鎖的なスケジュール違反により、1便あたり数十万ドルの損害をもたらす可能性があります（提案者）。

これを防ぐため、MROショップは大量の部品在庫を保有しなければなりませんが、これは在庫を最小限に抑えるというリーン生産方式の目標に反します。JITのようなツールは理論上は機能しますが、変動の激しい航空機整備の世界には必ずしも適合しません。

リーン MRO の実装では、多くの場合、作業現場のレイアウトなどの物理的なプロセスの改善に重点が置かれすぎて、顧客関係やスケジュール システムなどのより深いサービス側の変更が無視されます (Journal of Aviation Technology and Engineering)。

リーン導入は大企業に有利

ボーイング、ロッキード・マーティン、ルフトハンザ・テクニックは、長期的なリーン変革を支える予算と社内インフラを備えています。一方、中小企業にはそれがありません。

多くの中小企業は、リーン経営を本格的に導入するために必要な資金、研修、そして経営資源を欠いています。成果を上げるために必要な、より深い文化的変化を達成することなく、正式に変革を導入してしまうこともあります。

ある調査によると、航空業界の中小企業はリーン生産方式を単なる利益増大策とみなしており、その結果、持続不可能な表面的な利益しか得られないという（航空技術工学ジャーナル -パーデュー大学出版局）。

航空機メーカーはプレッシャーにさらされています。利益率は低く、スケジュールはタイトです。さらに、新造機とMROターンアラウンドの需要が、航空サプライチェーンを限界まで引き伸ばしています。このリスクの高い環境において、リーン生産方式は生き残るための必須条件です。

航空業界におけるリーン生産方式導入のベストプラクティス

航空業界におけるリーン生産方式の成功は、トヨタを模倣することではありません。リーン生産方式の原則を組織固有のニーズに合わせて適応させることが重要なのです。航空業界のケーススタディや専門家のフレームワークから抽出した以下のベストプラクティスは、組織が持続可能な成果を上げるのに役立ちます。

大規模な改修ではなく、パイロットプログラムから始める

リーン戦略は、組織全体にトップダウンで展開するのではなく、重点的に、業績の低い分野から始めることで最も効果的です。このボトムアップのアプローチは、チームに適応する時間を与え、早期の成功を通じて勢いをつけ、抵抗を最小限に抑えます。

ある大手航空宇宙企業では、この草の根のボトムアップ戦略によって、経営陣による強制ではなく、成功した部門から有機的に改善が広がることで企業文化の変革が実現しました（Journal of Aviation Technology and Engineering、パーデュー大学出版局）。

統合された製品チームを結成

設計、製造、保守、供給の各部門のメンバーを含む部門横断的なチームは、業務のサイロを橋渡しし、1 つの部門だけでは見えなかった無駄を明らかにすることができます。

ロッキード・マーティンは、F-16、F-22、C-130Jプログラム全体でこのアプローチを効果的に活用し、製品ライフサイクルのさまざまな段階で無駄を省く機会を特定しました（FlightGlobal.com）。

ユーロファイタープロジェクトも垂直統合チームに移行し、従来のタスクベースの構造から、設計から顧客サポートまで責任を負う製品中心のグループに移行しました（航空技術工学ジャーナル、パーデュー大学出版局）。

リーン教育と人材育成への投資

リーン生産方式において最も見落とされがちな柱の一つは、人材育成です。長期的な成功は、現場から経営陣まで、あらゆるレベルの従業員を育成し、無駄を認識し、プロセスを継続的に改善できるようにすることが不可欠です。

ボーイングでは、物流、研究開発、マーケティングなど、あらゆる部門にリーンワークショップとツールキットが配布されています。この共通アプローチにより、共通の語彙と問題解決の枠組みが生まれます（ボーイング技術ジャーナル）。

模倣ではなく流れに焦点を当てる

航空宇宙メーカーは、無関係な業界、特に自動車業界からのリーン方式を、自社の環境に適応させずに移植しようとすることが多すぎます。

マッキンゼーは、このような模倣は不整合につながると警告しています。企業は、供給の変動性、設計のばらつき、コンプライアンス上の制約を考慮したフローの改善に注力すべきです（マッキンゼー）。

常に優先すべきことは、リーンチェックリストの項目をチェックすることではなく、その製造業者の業務に特有のボトルネックを解消してサイクルタイムを短縮することです。

MROにおけるリーン経営とサービスの現実のバランス

保守業務においては、リーン生産方式は、計画的な検査と、混沌としたリアルタイムの修理の両方に対応できる柔軟性を備えていなければなりません。在庫削減に過度に重点を置くと、AOG（緊急時対応）イベントへの対応が滞る可能性があり、顧客とのコミュニケーションといった関係性に関する要素を無視すると、改善が停滞する可能性があります。

ルフトハンザテクニックやフェデックスのような大手MROは、物理的なプロセスの最適化（ツールの配置、ワークフローのレイアウト）と、カイゼンカードや整備士のフィードバックシステムなどの文化的要素をバランスよく取り入れています（航空技術工学ジャーナル -パーデュー大学出版局）。

重要なのは、品質、コスト、応答性の目に見える改善を推進しながら、プレッシャーに柔軟に対応できるシステムを構築することです。

航空機メーカーはプレッシャーにさらされています。利益率は低く、スケジュールはタイトです。さらに、新造機とMROターンアラウンドの需要が、航空サプライチェーンを限界まで引き伸ばしています。このリスクの高い環境において、リーン生産方式は生き残るための必須条件です。

リーンは航空業界に適しているでしょうか?

リーン生産方式は万能薬ではありませんが、綿密に調整すれば、少ないリソースでより多くの成果を上げるというプレッシャーに直面している航空業界にとって強力なツールとなります。航空機の組み立て、複雑な整備業務の管理、あるいは不安定なグローバルサプライチェーンへの対応など、リーン生産方式の原則は、フローの合理化、コスト削減、そして品質全般の向上に役立ちます。

業界は、他のセクターと同じ戦術を再利用しようとする衝動に抵抗しなければなりません。航空宇宙産業とMRO業界では、生産量の少なさ、規制の重荷、そして航空機サービス需要の予測不可能な性質を考慮した、きめ細やかで適応力のあるリーン生産方式が求められます。

最も成功した実装は、次のような企業から生まれています。

航空業界のリーダーにとって、できる航空宇宙分野では確かに機能するが、automatically人材、ワークフロー、エンドユーザー環境を考慮して再考する必要があります。

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