5 استراتيجيات تسويق الطيران التي يجب عليك استخدامها لبيع منتجاتك لشركات الطيران العالمية

في عام ١٩٥٥، كان سعر تذكرة ذهاب فقط من لندن إلى نيويورك يعادل ٧٠٢٦ دولارًا أمريكيًا بأسعار اليوم. أما في عام ٢٠٢٤، فسيبلغ متوسط سعر التذكرة نفسها ٢٦٥ دولارًا أمريكيًا فقط (ريلاي 42لم يكن السفر الجوي بهذه السهولة من قبل، ومع ذلك، ليس بالضرورة أن يكون المسافرون أكثر رضا. وتواجه شركات الطيران ضغوطًا غير مسبوقة لتحقيق الربح من كل مقعد.

وهنا يأتي دور تسويق الطيران. لا تقتصر استراتيجيات تسويق الطيران الحديثة على بيع التذاكر فحسب، بل إنها تتعلق بصياغة تجارب شخصية ذات صلة وتكوين شراكات تفتح مجالات جديدة تمامًا لإيرادات جديدة.

وفقًا لشركة ماكينزي، فإن تبني جميع تقنيات البيع بالتجزئة بشكل كامل - التسعير الديناميكي، والعروض المجمعة، والتوزيع متعدد القنوات، والمدفوعات المحدثة - يمكن أن يضيف 45 مليار دولار إلى الصناعة بحلول عام 2030 (ماكينزي).

تُفصّل هذه المقالة خمس استراتيجيات أساسية يجب على المسوّقين استخدامها لكسب ولاء شركات الطيران العالمية. تستند هذه الاستراتيجيات إلى التحوّلات الجارية في هذا القطاع، مما يُساعدك على فهم لغة شركات الطيران لفتح آفاق جديدة وإبرام الصفقات.

الاستراتيجية 1: الاستفادة من البيع بالتجزئة والعروض الديناميكية لفتح إيرادات جديدة

لطالما باعت شركات الطيران التذاكر كسلع أساسية: مقعد واحد، سعر واحد، درجة سفر واحدة. لكن هذا النموذج عفا عليه الزمن. تكمن فرص التسويق اليوم في تجارة التجزئة: بيع الرحلات الجوية كما تبيع كبرى العلامات التجارية الإلكترونية منتجاتها. هذا يعني تصميم العروض، وتجميع الخدمات الإضافية، وتعديل الأسعار بشكل ديناميكي وفوريّ.

وتشير شركة ماكينزي إلى أن البيع بالتجزئة الفعال يجمع بين عناصر متعددة: الخدمات المجمعة (الحقائب، والصالات، وتعويضات الكربون)، والتسعير الديناميكي الذي يتطور حسب العميل والقناة، وأنظمة إدارة الطلبات المتقدمة التي تحل محل سجلات أسماء الركاب القديمة (PNRs) بإطار "طلب واحد" موحد (ماكينزيبالنسبة لشركات الطيران، فإن الجانب الإيجابي هائل: 2-3% في الإيرادات الإضافية، وهو ما يترجم إلى زيادة بنسبة 15% في الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك لبعض شركات الطيران.

لا تقتصر العروض الديناميكية على أسعار التذاكر فحسب، بل تتيح لشركات الطيران تحقيق إيرادات من الخدمات الإضافية في نقاط اتصال متعددة. على سبيل المثال، اعتمدت شركة طيران بالتيك نهج تسعير أكثر ديناميكيةً وفعاليةً، ولاحظت زيادةً بنسبة 6% في إيرادات الخدمات الإضافية لكل راكب (الايجابياتوهذا يمثل فوزًا تسويقيًا: تقديم حل للعملاء والذي يعد أيضًا رافعة قوية للربحية.

لقد انتبهت شركات الطيران لهذه المكاسب. فهي تبحث عن شركاء يمكنهم مساعدتها على تعظيم إيراداتها لكل مسافر من خلال البيع بالتجزئة. أي منتج يُحسّن حزم الخدمات، ويتكامل بسلاسة مع التسعير الديناميكي، أو يُمكّن من الاستهداف الفوري، ينبغي أن يكون مساهمًا مباشرًا في فرصة البيع بالتجزئة البالغة 45 مليار دولار.

الاستراتيجية الثانية: بناء شراكات النظام البيئي لتوسيع قيمة العملاء

لا يمكن لأي شركة طيران أن تنجح بمفردها. نادرًا ما تبدأ رحلة المسافر أو تنتهي في المطار. فهي تشمل الفنادق، والنقل البري، وبرامج الولاء، والخدمات الرقمية بشكل متزايد. ولذلك، تُعدّ شراكات الأنظمة البيئية محوريةً في تسويق قطاع الطيران.

يعتمد مستقبل تجارة التجزئة في شركات الطيران على التوافق الناجح بين جميع أصحاب المصلحة عبر سلسلة قيمة السفر: شركات إدارة السفر، ومجموعات الفنادق، ومشغلي السكك الحديدية، ووكالات تأجير السيارات (لقاح بي سي جيتُتيح الشراكات عروضًا مجمعة تتجاوز السفر الجوي، مثل النقل متعدد الوسائط، أو باقات الشركات مع تعويضات انبعاثات ثاني أكسيد الكربون، أو الباقات التي تجمع بين الرحلات الجوية ودخول صالات الانتظار وخصومات الفنادق. شركات الطيران التي تُدمج هذه الإضافات تُحسّن عروضها للعملاء، وتُعزز إيراداتها أيضًا.

الأمثلة كثيرة. يتيح برنامج "فلاينج بلو" التابع لشركة الخطوط الجوية الفرنسية - كيه إل إم للأعضاء كسب وإنفاق أميال جوية ليس فقط على الرحلات الجوية، بل أيضًا مع شركاء مثل هيرتز، وسيكست، وأكور للفنادق، وموقع عروض السفر Booking.com (ريلاي 42وعلى نحو مماثل، تعاونت شركة JetBlue مع شركة Uber لتوفير رحلات مجانية للركاب العالقين - مما أدى إلى تحويل الاضطراب إلى لحظة لبناء الولاء.

بالنسبة للمسوقين، يعني هذا تقديم المنتجات كمضاعفات للنظام البيئي. ترغب شركات الطيران في معرفة كيف يمكن لحلولكم أن تتكامل مع شراكاتها القائمة، وتتكامل بسهولة مع الموردين الآخرين، وتوسع نطاق القيمة على امتداد رحلة العميل. إن وضع عروضكم كجسر بين شركة الطيران وشركائها لخلق القيمة سيترك أثرًا أكبر من مجرد بيع أداة مستقلة.

الاستراتيجية 3: التخصيص بما يتجاوز القطاعات باستخدام الذكاء الاصطناعي ومنصات البيانات

كان تقسيم العملاء ببساطة كافيًا في السابق. صنف المسافرين حسب رحلات الترفيه أو رحلات العمل، أو حسب الموقع الجغرافي، ثم سوّق لهم وفقًا لذلك. لكن اليوم، تُدرك شركات الطيران أن التقسيم الواسع يُقلل من أرباحها. والمجال التالي هو التخصيص على المستوى الفردي، مدعومًا بالذكاء الاصطناعي وبيانات العملاء الموحدة.

يوضح موقع Relay42 أن معظم شركات الطيران لا تزال تعتمد على نهج "الرش والطلب": إذ تُطلق حملات تسويقية واسعة النطاق للجميع، ثم تأمل في تحقيق تحويلات جيدة. ولكن مع منصة بيانات العملاء (CDP)، يُمكن لشركات الطيران دمج المعلومات عبر القنوات، وبناء ملفات تعريف موحدة للعملاء، واستخدام الذكاء الاصطناعي التنبئي لتحديد أفضل عملية بيع إضافية أو بيع متبادل ممكنة في الوقت الفعلي (ريلاي 42).

التأثير كبير. يمكن أن تبدو الرحلات المُخصصة كعرض ترقية فندقية فاخرة لمسافر تنفيذي، أو توجيه طالب نحو تذكرة حافلة اقتصادية من المطار. يستطيع الذكاء الاصطناعي التنبؤي تحديد توقيت هذه العروض في اللحظة التي يُحتمل فيها التحويل، بدلاً من مطاردة المسافرين بإعلانات إعادة استهداف غير ذات صلة.

تريد شركات الطيران منك أن تُريها أدوات تُساعدها على التعامل مع كل مسافر على أنه "شريحة واحدة". إذا كان منتجك قادرًا على التكامل مع منصات بيانات العملاء، أو تطبيق الذكاء الاصطناعي للتخصيص الفوري، أو الاستفادة من بيانات الجهات الخارجية من الشركاء، فأكد على ذلك. ستعتبر شركات الطيران ذلك سبيلًا لتحقيق رضا أعلى، وولاء أقوى، وتدفقات إيرادات متكررة.

الاستراتيجية 4: إعادة تعريف العروض والطلبات للحصول على تجارب سلسة

تتعرض شركات الطيران لضغوط متزايدة لتقديم تجارب سفر سلسة، ويعود ذلك في جزء كبير منه إلى كيفية إدارتها للعروض والطلبات. تُعيد هذه الشروط، التي يدعمها الاتحاد الدولي للنقل الجوي (IATA)، تشكيل جوهر السفر الجوي للمسافرين.

تشمل العروض الآن كل ما يمكن لشركة الطيران تقديمه للعميل: الأسعار، والخدمات الإضافية، والباقات، ومزايا الولاء. تُمثل الطلبات النظام الموحد الذي يُدير عملية الشراء، مُستبدلةً بذلك السجلات المُجزأة مثل سجلات أسماء المسافرين (PNRs)، والتذاكر الإلكترونية، وبطاقات الائتمان الإلكترونية (EMDs). تُتيح العروض والطلبات معًا خدمة سلسة، وتخصيصًا ديناميكيًا، وحتى حسابات فورية للأرباح والخسائر بمجرد إقلاع الطائرة (لقاح بي سي جي).

يجب على المسوقين مواكبة هذا التحول في العرض والطلب. قد تنفق شركة طيران متوسطة الحجم ما بين 50 مليون دولار و100 مليون دولار للانتقال إلى نظام العروض والطلبات الكاملة (100%).لقاح بي سي جيوتشير هذه الاستثمارات إلى حيث تقع الأولويات: العمليات المبسطة، والاتساق متعدد القنوات، وتجارة التجزئة المقاومة للمستقبل.

المخاطر كبيرة. تشير PROS إلى أن شركات الطيران التي تستخدم الآن عروضًا ديناميكية وأنظمة طلبات معيارية يمكنها تحقيق قيمة إضافية بنسبة 3-4% من خلال التسعير وحده، مع ضمان استقلالية تجارية أكبر من خلال مجموعات تكنولوجية مرنة (الايجابياتبالنسبة للمسوقين، هذا يعني وضع حلولكم بحيث تتوافق مع رحلة العروض والطلبات أو تُحسّنها. إن مساعدة شركات الطيران على تحديث بنيتها التحتية الأساسية يُعزز تكنولوجيا المعلومات لديها، ويزيد من إيراداتها،و نهج الولاء الشامل.

الاستراتيجية الخامسة: تحويل عقلية شركات الطيران إلى التفكير الموجه نحو التجزئة والمستهلك

التكنولوجيا ليست سوى نصف التحدي، أما النصف الآخر فهو ثقافي. لطالما اعتبرت شركات الطيران نفسها مزودي خدمات نقل، لا تجار تجزئة. وللنجاح في عصرنا الحالي، يجب عليها تبني عقلية تُولي المستهلك الأولوية، وتُعطي الأولوية للتجريب والتعاون بين مختلف الوظائف، والمرونة التي تُقدمها شركات التجزئة.

تؤكد ماكينزي أن التحولات في العقلية لا تقل أهمية عن تحديثات التكنولوجيا. تحتاج شركات الطيران إلى فرق عمل قائمة على المنتجات، تدمج الولاء والمبيعات المساندة والتسويق الرقمي وإدارة الإيرادات، في جميع الأقسام، وتعمل وفق ثقافة "الاختبار والتعلم".ماكينزي). بدون كسر الصوامع، حتى أفضل الأدوات لا تحقق أداء جيدا.

مشاركة الرئيس التنفيذي مهمة بشكل خاص. وفقًا لمجموعة بوسطن الاستشارية، تتعثر تحولات قطاع التجزئة عندما تتطلب تكنولوجيا المعلومات الحذر ويرغب القادة التجاريون في السرعة. يمكن للرعاية التنفيذية النشطة أن تُنسق الأولويات، وتضع مؤشرات أداء رئيسية مشتركة، وتبني زخمًا للتغيير (لقاح بي سي جي).

أبحاث برايس ووتر هاوس كوبر فياستراتيجية&ويعزز هذه النقطة بشكل أكبر: يجب على شركات الطيران "التواصل مع العميل" من خلال تضمين التخصيص في كل تفاعل رقمي لمعاملة المسافرين بشكل أقل كمعاملات وأكثر كعلاقات طويلة الأمد (استراتيجية&).

بالنسبة للمسوقين، هذا يعني صياغة حلّكم كرؤية. أنتم تبيعون مُحفّزًا للتغيير الثقافي الذي يمكن للفرق دعمه، مما يُساعد شركات النقل على تقديم تجربة تجزئة مُركّزة على المستهلك كما يتوقعها المسافرون. هذه العقلية تُميّزكم عن البائعين الذين لا يسعون إلا لعرض الميزات.

أمثلة حالات ودروس من الصناعات المجاورة

قد تبدو تجارة التجزئة في قطاع الطيران صعبة ومخيفة، ولكن الصناعات الأخرى نجحت في اجتياز تحولات مماثلة، وتوفر دروسها خارطة طريق لمجالات أخرى.

الموضوع المشترك واضح: أصحاب المبادرات الرائدة الذين يتبنون الابتكار والتركيز على العملاء يحصدون فوائد غير متناسبة. شركات الطيران تدرك ذلك. المسوقون الذين يعتبرون منتجاتهم مفتاحًا للابتكار يمكنهم اكتساب مصداقية كشركاء.

الأسئلة الشائعة

ما هي عملية اتخاذ القرار في مجال الطيران؟

عملية اتخاذ القرار في شركات الطيران طويلة ومعقدة، وتتضمن سلسلة قرارات متعددة المراحل. يجب على العديد من الجهات المعنية - بما في ذلك الفرق الفنية، والمشتريات، والمالية، والعمليات، والقيادة العليا - التنسيق قبل الموافقة على أي صفقة.

توقع مسارًا طويلًا في عمليات الشراء في قطاع الطيران، قائمًا على بناء العلاقات. يتطلب هذا المسار فرقًا وظيفية متعددة، وعمليات تدقيق مكثفة، وبناء ثقة على مدى أشهر، بل سنوات.

ما هي مدة دورة مبيعات الخطوط الجوية؟

في قطاع الطيران، تميل دورات المبيعات إلى أن تكون أطول بكثير من العديد من الصناعات الأخرى بسبب طبيعة الصناعة ذات المخاطر العالية وعمليات الاعتماد الصارمة المشاركة.

أالافتراض التخطيطي المحافظ هو دورة مبيعات تتراوح من 6 إلى 12 شهرًا، مع توفير فترات زمنية أطول بشكل كبير اعتمادًا على التعقيد وأصحاب المصلحة المعنيين.

كيف تختلف دورة المبيعات حسب حجم الصفقة ونوع المنتج أو الخدمة؟

في حين أن 7 أشهر هي مدة دورة المبيعات الشائعة لشركات الطيران، فإن العملية يمكن أن تتحرك بشكل أسرع بكثير بالنسبة لبعض المنتجات أو الخدمات أو تستغرق وقتًا أطول اعتمادًا على تعقيد الصفقة.

ما هي الأسواق الناشئة للطيران؟

أدى التوسع الاقتصادي السريع والطلب المتزايد على السفر الجوي إلى وضع مناطق معينة في المقدمةنمو السوق.

ينبغي لفرق التمويل والعمليات مراقبة كل من الشرق الأوسط (وخاصة الإمارات العربية المتحدة والمملكة العربية السعودية وقطر) ومنطقة آسيا والمحيط الهادئ (الهند وجنوب شرق آسيا) عن كثب باعتبارها أسواقاً عالية النمو مع زيادة نشاط المشتريات.

ما هي أسرع أسواق الطيران نمواً في العالم؟

تعد الهند حاليًا أسرع أسواق الطيران نموًا في العالم - سواء من حيث نمو حركة المرور أو توسيع البنية التحتية - مما يجعلها هدفًا استراتيجيًا رئيسيًا للموردين.

تتوقع شركة إيرباص أن تسجل الهند أسرع نمو في تدفقات حركة المرور الجوية الكبرى8.9% نمو سنوي في الطيران المحلي، متجاوزة جمهورية الصين الشعبية (8.5%) وغيرها (إيرباص).

تتوقع حكومة رئيس الوزراء مودي مضاعفة حركة الركاب ثلاث مرات على مدى العقدين المقبلين، من 157 مطارًا في عام 2024 إلى 400 بحلول عام 2047 - مما يشير إلى زيادة هائلة في البنية التحتية للطيران والطلب (رويترز).

البيع لشركات الطيران الحديثة: الطريق إلى الأمام

إن البيع لشركات الطيران اليوم يعني أكثر من مجرد بيع منتج. الأمر كله يتعلق ببيع استراتيجية تدعم بشكل مباشر انتقالها إلى عالم التجزئة الحديث. الاستراتيجيات الخمس التي تغطيها هذه الاستراتيجية - البيع بالتجزئة والعروض الديناميكية، وشراكات النظام البيئي، والتخصيص الفائق، والعروض والطلبات، والتحولات في عقلية المستهلك - تُمثل مساراتٍ لإطلاق العنان لمليارات الدولارات من القيمة الجديدة وضمان التنافسية في سوقٍ تتزايد فيه المنافسة.

بالنسبة للمسوقين ومندوبي المبيعات، إذا استطعتم مساعدة شركات الطيران على زيادة إيراداتها، وترسيخ ولاء عملائها، وتحديث عملياتها، فستجدون جمهورًا متجاوبًا. تبحث شركات الطيران عن شركاء ذوي خبرة يدركون حجم وتحديات تحولها في قطاع التجزئة، ومستعدون لمساعدتها على تحقيق ذلك.

هل أنت مستعد لمساعدة شركات الطيران في الحصول على المزيد من القيمة؟مع إي بلين إيه آييمكنك تحويل بيانات الطيران المعقدة إلى رؤى عملية تُعزز التسعير الديناميكي والعروض المُخصصة وتجربة عملاء سلسة. تواصل معنا اليوم لمعرفة كيف نُعزز استراتيجية تسويق الطيران الخاصة بك.